天行健管理谘询的回答：
tpm强调全员参与，实施推行必须是经营者至第一线从业人员全体参加，以重複小团队的方式不断活动，改善是无止尽的，绝不是一阵风就能做好，也不可能一劳永逸。
注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立「我的装置我保养」、「我的区域我清扫」的意识，使他们自觉对生产现场的装置与环境进行保护、维持和管理。就是以培养熟悉装置并能够驾驭装置的操作能手为目标，通过对装置基本条件的整备和维持，对使用条件的遵守，对零部件的更换、劣化的复原与改善，循序渐进的现场自主保养活动。
生产一线员工通过定期进行紧固、加油、清扫和点检活动，不但保养了装置，而且可以感知到装置的异常，这样就可以及早採取对策，避免故障的发生。
生产一线员工自主保养的同时，不削弱装置检修部门的工作，而是为装置检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高装置和生产综合效率。
️企业应该如何有效的实施精益生产的tpm管理？具体点谢谢
天行健管理谘询的回答：
企业推行tpm管理是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
1、以5s/6s管理活动为突破口，夯实tpm管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为「傻、大、黑、粗」和「髒、乱、差」的传统观念，我们选择了以5s管理活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的「髒、乱、差」，以净化作业环境；整治装置的「跑、冒、滴、漏」和「髒、鬆、缺、鏽」，以提高装置实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。通过「三整治」取得了三个效果：
一是强化了员工日常行为规範，营造了「人人积极参与，事事遵守标準」的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显着变化，增强了员工进一步搞好tpm管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为tpm管理的成功推进提供了强有力的保障。
2、抓典型示範机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把tpm管理侷限在5s活动的整治，认为5s活动搞好了tpm管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们採用「学习、对照、建典、推广、验收、巩固」的「十二字工作法」，按照「由简单到複杂，由单机装置到大型机组」的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示範机台，这些机台广泛建立与健全了区域tpm管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、週期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的tpm管理理念。同时，我们通过召开现场经验交流会和开展达标竞赛活动的形式，将这些典型示範机台的经验推广到和植根于全公司2163台套同类机台，起到了星火燎原的作用。
另外，我们还把达标竞赛活动与经济责任制和年终评选先进有机地结合起来，极大地调动了各单位「月创典型不停步，年攀先进新高峰」的积极性。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位装置执行条件和技术状况参差不齐的现状，我们採取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进tpm管理月实施计划》。为了确保月计划的上传下达、贯彻落实、资讯反馈等一系列工作在一个闭环的平台上执行，我们坚持了各单位tpm联络员参加的週四例会制度，并重点抓了三个环节：一是抓分解：
将月计划进一步分解细化为每週按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一週推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。
目前，公司的周例会已成为使公司推进tpm管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。
4、以建立健全标準化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规範生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为tpm制度建设的落脚点，在全面推广「以专职点检为核心，以执行点检和操作点检为支撑」的「三位一体」点检模式的基础上，组织专业人员对公司「点检标準及评价体系」的11项指标进行了量化，形成一整套系列化、标準化、模型化的按岗位和机台的全员参与的装置点检作业标準，并以此为中心，在全公司初步建立起「以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助」的装置点检定修体制。同时，我们对《tpm管理职责控制程式》等433项原有规章制度进行了全面修订、整合、完善，确保了每个员工身上有指标、有责任、有考核，实现了tpm重心下移到机台的有效管理。
️tpm管理推进保障措施有哪些？
重庆新益为企业管理顾问****的回答：
（一）加强培训和宣传，营造全员参与精益tpm管理的良好氛围。
精益管理思想的树立是一个长期的过程，需要我们不断的加强宣传和培训，并运用标準化作业、视觉化管理等工具进行不断的强化。要将思想转变工作贯穿于管理和生产活动的全过程，通过课堂培训、宣传栏和电子屏等方式，全面培养精益管理理念，提升精益方法和工具的应用水平，调动全员参与积极性，夯实精益管理推进活动的基础，建立起精益管理的文化。
（二）以课题研究为切入点，实现精益理念在tpm管理全过程延伸。
精益管理活动的推进要找準切入点，需要我们在深入学习和理解的基础上，密切配合6s谘询专家，做好自我诊断，围绕tpm管理价值流顺畅流动，
对tpm管理主要步骤进行优化组织，按最佳顺序排列，运用资讯化、标準作业、视觉化管理、防差错等工具，创造无中断、无迂迴、无等待的价值流活动，实现tpm管理高效运转。
（三）加强检查和评价，推进精益管理活动取得实效
精益管理活动的目标是人员素质、管理水平和经济、技术指标的明显提升。因此，在推进精益管理活动的过程中，部门领导不仅要带头学习和掌握精益思想的精髓，加强协调合作，亲自参与，成为精益管理的倡导者和领导者（正如标杆精益之歌中所说的：精益推行谁的责任最重top的思想革命是重中之重），而且要及时建立科学合理的评价指标，从员工参与度、工作进度和活动成果等方面实施精益评价，强化过程控制管理，有效调动专业技术人才的中坚作用，发挥基层员工的聪明才智，持续开展系统化的装置改善活动，调动全员参与的积极性，开展自主创新，消灭主要浪费。
进一步优化装置维护保养的模型和标準，减少其停机和等待的时间，提高装置的利用率；最企业内部开展资料分析，在必要的时候实施装置维修与改造，减少备件与资金等的浪费；从而进一步改善tpm管理活动的的流程与步骤，进一步提升企业的资讯流传递效率等等。建立其评价、改进、完善、共享的良心迴圈机制，从而扎实推进精益管理，实现企业tpm管理水平与经济效益的明显提升。更多关于tpm管理内容请参考****
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️tpm精益生产给我们带来了什么
热心网友的回答：
我觉得推行tpm非常具有必要性，推行tpm活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响oee(装置综合效率)的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。公司在生产活动中存在的大量的影响装置综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行tpm活动，让我们的装置得到最大幅度的提升。
另一方面，企业要取得竞争优势，就必须成本下降，而tpm是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活动是非常有用的。
tpm是一个全员参与的、以6s为基础的一个活动体系，所以6s是一个基础中的基础，要想tpm活动得到有效的开展，必须将6s做好。而公司在tpm活动的开展中6s这个基础没有打好就开始推行tpm的一些内容，我们目前所做的6s只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的6s工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的tpm基础才有牢靠的保证。
可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为公司在目前tpm推行过程中的难点问题一应该是「习惯」。
tpm推行的一重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求公司员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。而公司目前的现状是大部分员工连tpm是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行tpm了。他们只是认为公司推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更回繁杂而已。
而我们的tpm是一个漫长的过程，在前期收效甚微，于是就让员工们更加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远......此为公司推行tpm较难。
保全的作用在tpm活动中应该是绝对主力，tpm倡导计划保全，将所有的保全活动纳入计划中，但是在目前来说公司保全大部分时间在「救火」，绝大部分精力用于救急事件，所以要解决「救火」问题也是摆在我们面前的一大难点。另外，公司保全人员不稳定，流动性大，所以在培养过程中的人员流失也是我们在推行tpm中会面对的困难。
企业推行精益生产建议採取以下步骤 第一，意识引导，培训先行。精益生产方式把生产中一切不增加价值的活动都视为浪费，强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费，只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。第二，确立组织，精心计划。一般来说，企业总经理或副总经理应该作为负责...
逆向的思维方式 在很多问题上倒过来看，倒过来干，整个思维变化跟我们原来的观念是根本不一样的，我们原来认为销售是企业生产经营活动的终点，精益生产方式却偏偏把销售说成是起点，而且把使用者看成是生产製造过程的组成部分，精心收集使用者资讯，并作为组织生产，开发新产品的依据，精益生产方式一改传统生产方式的 推...
1 工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产 工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管 停放状态 保管手段 如储存容器配备 货架配备 设施条件 有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消 合併 简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。2 平...
